原标题：访谈实录| 如何重塑中小银行竞争优势？

　　一直以来，农村中小银行是支农支小的主力军，拥有人缘、地缘、决策链条短等优势，但随着经济形势的变化，净息差下降，大行业务下沉以及数字技术投入带来银行实力的分化，小银行的传统优势受到了挑战。

　　那么，在新的形势下，小银行如何重塑优势？未来的转型之路怎么走？本期《雨珊会客厅》有幸邀请到两位资深的农村金融专家：浙江省政协经济委员会副主任，浙江农村商业联合银行原董事长王小龙，中国人民大学农业与农村发展学院教授马九杰，深度探讨小银行的发展之路。

　　本期嘉宾：

　　浙江省政协经济委员会副主任，浙江农村商业联合银行原党委书记、董事长 王小龙

　　中国人民大学农业与农村发展学院教授  马九杰

　　中国人民大学吴玉章讲席教授，农村经济与金融研究所常务副所长。2006年入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”。主要研究领域：农村金融与乡村振兴投融资、金融科技发展与数字普惠金融、数字农业农村发展与电商价值链等。发表学术论文190余篇，出版著作10余部。近年来主持国家社科重大/重点项目、北京社科重大项目、国家自然科学基金项目、国家软科学研究计划项目等20余项。主要社会兼职包括：中国农村金融学会第九届理事会常务理事兼学术委员会副主任、北京市农村金融协会副会长、中国计算机学会数字农业分会常务理事等。

　　主持人：

　　新金融联盟秘书长、金融城CEO吴雨珊

　　如何重塑小银行竞争优势？

　　访谈实录

　　农村中小银行呈现三大特点

　　主持人：欢迎王董事长，马教授，二位都是农村金融方面资深专家，据你们的观察，现在农村中小银行整体发展情况如何？区域发展上有什么特点？

　　王小龙：我的观察用三句话总结。

　　第一，过去20年数据表明，农村中小银行发展速度高于国有四大行，特别是以农村信用社为代表的各个省，大多数是当地规模上的冠军，后来居上。

　　为什么要跟四大行比，从2003、2004年的改革到现在，农信社和四大行的营业网点没有扩张。股份行和城商行的外延扩张速度比较快，所以不可比。恰恰农信社跟四大行是可比的。过去20年，国有行的市场份额从65%降到了30%多，整整掉了25个点以上。

　　第二，农村中小银行发展不平衡，省与省有严重的不平衡，每个省、每个区域也有严重的不平衡。不平衡是小法人特征的必然性，也有内外环境的主观性、客观性。

　　第三，现在大家不看好农村中小银行的发展，认为国有行有更好的发展优势。这些年，国有大行出现了强势地位问题，这种强势地位是否可持续？我的观察是2019年后，国有行才稳住了市场份额下降的趋势，未来是否有很好的反弹和扩张，还有待观察，不到下结论的时候。

　　主持人：马教授，您怎么看？

　　马九杰：从市场份额来看，小银行的占比在上升，主要得益于在普惠金融中小银行的优势。小银行的优势主要在社区性地缘、业缘，由于小，在县域网点增加很明显，在解决空白网点、空白服务方面作出了贡献。大银行的网点是紧缩的趋势。总体来讲，物理网点的成本相对比较高，对小银行的发展也有负面的影响。

　　另外，小银行具有多样化，包括传统的农信系统、村镇银行，一些小规模的城商行也可划入中小银行的范畴。不同银行的类型不一样，经营理念、经营的方式可能也有不同。比如村镇银行虽然规模小，但它和发起行间的关系非常密切，发起行的经营理念、经营方式会在某种程度上传递给发起的中小银行。

　　比如农信社，随着农信社的改革，包括市场化改革、股权改革，也有一些规模化的趋势。但总体来讲，农信社属于在农村金融领域网点比较多、人力资源配置相对比较丰富的一类银行。所以在普惠金融方面，他们发挥着比较重要的作用。

　　主持人：刚才二位概括了农村金融几类机构发展的现状，提到了全国和省内不同领域发展的不平衡，能不能再深入地剖析一下？

　　王小龙：全国30个省市（西藏除外）都有农信社或农商行，省市间的差异非常大。中小金融机构的风险主要集中在个别省，不能说全国都有问题，大多数风险不大。由于经济周期、过去经营方面的问题，不良率略高于上市的融资银行，这是正常的。

　　我观察到特别有意思的一件事。过去20年，农信社网点没有减，浙江四大行倒是减了一点，大量地从农村不赚钱的地区撤离到大城市。过去20年是快速的工业化、城市化的过程，像杭州的钱江、新城，过去只有农信社的支行，现在几百家银行机构总部都在那。四大行可以比较自由地选择网点的位置、成立和取消。

　　按道理来讲，在市场同等条件下，它在不断优化，但从实践的结果来讲，农信社无法选择，网点也没有减少，好像并不吃亏，市场份额反而在增加。2004年，浙江全省有7800多个营业网点，现在是13，000个，其他5000多个网点主要是股份行、城商行和村镇银行，他们的网点增加了。工农中建减下来的20%的份额，大部分被股份行和城商行拿走了。在股份行、城商行竞争激烈的情况下，农信社市场份额不减反增源于内生竞争力，而不是外延的扩张。

　　马九杰：网点布局决定了农村市场的风格。对农村的客户而言，他们对金融服务使用的习惯，对网点的依赖性还很强。网点对小银行来讲是优势，也是提供普惠金融服务的一个抓手。网点的增加和保持在最近一段时间是必要的。

　　坚守普惠定位实现持续发展

　　主持人：现在强调银行业要坚持政治性和人民性，但小银行是一个市场主体，商业可持续化也极其重要，怎么看二者之间的关系？

　　马九杰：银行是一个市场主体，无论如何，本身的可持续性是银行能力提升、服务质量提高的基础。如果自身不可持续，它也无法提供更高质量、更符合客户要求的金融产品和服务。我们有政治责任，要强调政治性和人民性，实现对弱势人群、低收入人群、小微企业提供普惠的服务。

　　这两个是可以协调的，问题是找到什么样的方式，什么样的技术手段来解决在提供普惠服务中可能遇到的成本高的问题，风险大的问题。

　　小银行要利用地缘和客户距离近的优势，降低成本。同时，可以利用乡村治理文明建设的成果，提高乡村的诚信水平，解决在贷款中的信息不对称问题，运营成本比较高的问题。通过与党建、乡村治理的结合，解决获客的难题，降低获客的成本，在提供普惠服务和自身的可持续性方面找到平衡。

　　王小龙：过去，银行业凡是老老实实服务实体经济，扎扎实实做普惠金融的，现在风险都不大，所以在这上面不矛盾。银行追求自身的可持续发展，总体上有两条路可以走。

　　一条路是完全市场化，追求利润最大化。上市银行最大的压力就是每年每季报表的利润增速。如果利润不增，股价马上反映出来，这个压力是非常大的。资本逐利的天性决定了要追求利润最大化。如果金融机构都往商业化、市场化、利润最大化方向走，金融体系是有麻烦的。

　　在国际上，特别是银行业里，有丰富的经验，有成熟的政策和法律。整个金融体系里不能够单一化，需要有丰富的、不同的政策支持的机构。这方面需要立法支持，监管政策的支持。

　　中小银行具备哪些优势？

　　主持人：农村中小银行的优势是什么，有什么共性的问题或者劣势？

　　王小龙：农村金融机构处在农村，有天然的历史。第一产业的增速很慢，农村金融服务农业为主，期待它有多大的优势是很难的，但在实践中也没有想象中的难。

　　它有两个比较大的因素。第一，改革开放40年，大量的民营、小微企业是从乡镇走出来的，这批企业头口水基本上都是向农信社贷的，这为农信社为代表的农村中小银行提供了广阔的舞台，也提供了丰富的经验。

　　在浙江，绝大多数成功的浙商的第一笔贷款都是向农信社贷的，小微企业的主力军是农信社。现在小微企业，特别是民营小微企业处境比较困难。去年新增的小微企业贷款，农信社占了70%，这是我们跟他们长期业务合作带来的条件和经验。

　　第二，进入本世纪后，银行业成功的是零售金融。农信社天然以零售为王。单纯从指标上来讲，存款和贷款都以零售为主的只有农信社。大银行零售主要是贷款，存款主要是靠公司，零售贷款超过50%，唯独农信社存贷都是靠零售。这样一个零售为主的银行，做得好的话，日子不难过。小银行优势和劣势总体上就是这样的情况。

　　马九杰：小银行的优势可以从两个层面来看。

　　第一个层面，农村客户属性的现实，地理比较偏远，规模相对比较小，居住比较分散，这些特点决定了什么样的银行具有优势。有网点、人缘，离客户相对比较近，正是小银行的优势体现。他的决策链条比较短，提供服务的物理距离相对比较近，也决定了他对客户比较了解，有一些软信息的积累；同时，网点的人员能提供与客户比较密切的服务。

　　大银行的决策链条比较长，网点和人员配置没有那么密集，它的劣势是金融资源的配置和客户的匹配度不一致，大银行的劣势反过来就是小银行的优势。

　　第二个层面，从宏观层面来讲，大银行有大银行的优势，比如资金实力比较雄厚，网络布局范围广。资金的配置在欠发达地区和发达地区是不一样的，欠发达地区往往会吸收更多的存款，发达地区会投放更多的贷款。这恰恰是反映了他们在资金调配方面的劣势。

　　小银行在当地吸收存款，更多的把资金投放到当地，资金的配置更强调区域性。从这个层面来看，小银行在区域资金配置方面有优势。

　　中小银行如何推动数字化转型？

　　主持人：数字化和智能化转型是很多大中型银行的重要战略，但面对巨大的成本投入，很多中小银行都高呼“投不起、卷不动”。是否所有的银行都有必要进行数字化转型？如果有必要，怎么解决资金、人才、技术有限的短板？

　　王小龙：这是目前普遍高度关注的事，也是很多农村中小金融机构包括城商行面临的非常紧迫的难题。

　　浙江农商银行系统现在的资产规模是57，000亿，存款规模是47，000亿。这样的规模在股份行里处在中等水平，所以它自身的规模效益能承担得起金融科技的成本。因为局限在浙江一省范围内，服务对象相对比较固定，产品接地气，适应性强，成本也不高。

　　但好多省在这上面没有很好地解决。很多城商行单打独斗，未来面临的挑战比较大。一个大的挑战就是现在数字技术在不断迭代升级，AI会带来什么样的冲击很难估计。过去的互联网让我们在手机上解决业务，网点已经无人化，未来会怎样很难设想，可能是颠覆性的。

　　同时，农村金融机构要解决规模不经济的问题。城商行有城商行科技联盟，浙江农信社去年召开了第一届全国农商银行科技联盟大会。我们认为各省间没有竞争关系，而是一个很好的联盟体系，如果全国农信很好地联合起来，作用非常大。

　　现在四大行每年科技资金投入200亿以上，科技人员几万人。浙江农信和下面行社的科技投入大概30亿，占营业收入比重不到3%，大大低于大行的平均水平。科技人员有4，000人，自己有1，000人。如果全国联合起来，能极大地解决科技的问题。

　　关于科技产品，第一，我们提出做二线名牌，不做最领先的，这样可以极大地节约成本。

　　第三，希望全国相互学习，联合起来，先进带后进。全国有很多丰富的经验和产品，相互学习，一定会解决好农村金融机构AI和数字技术的问题。

　　主持人：您的意思是大家联合起来共同出资做技术上的投入和产品的开发，共同应用？

　　王小龙：去年我们签了战略联盟，现在有24个省市签了联盟，主要是相互学习，相互借鉴。这个很重要的是科技是跟业务模式的匹配，通过科技的相互输出，业务模式的学习和复制，对全国农信来讲是有意义的事。

　　小银行发展金融科技的三条路径

　　主持人：马教授，您怎么看？

　　马九杰：小银行金融科技发展有三个路径。

　　第一个路径，联合。小银行自身的金融科技能力、金融科技基础，很难单独完成金融科技的创新。他们没有那么多的人力资源和投资能力，就算投资也不一定合算，因为金融科技要求规模经济。一个渠道就是联合，省联社或农商联合银行扮演了总部或网络的作用，联合起来，通过省联社或更大级别、更大范围的联合来共同研发、共同投资，解决规模不经济的问题。

　　第二个路径，合作。很多金融科技公司有开发成熟的技术体系，小银行可以和专门性的科技公司合作。合作的方式可以是外包，也可以是联合开发，各自利用自身的优势。

　　第三个路径，小银行本身的优势和科技如何结合？有些科技产品的开发可能与小银行的网点比较多、人力资源相对比较丰富是矛盾的。如何把这个问题解决好，线上线下结合，把金融科技和小银行传统的优势更好地结合，把地缘、人缘的网络所处的熟人社会的优势和科技更好的结合，社区性和科技性的融合，这可能是小银行需要考虑的方面。不仅要追求先进高端，而要使科技要能用得起、合算、用得上，与传统优势融合。

　　主持人：最后这点总结得特别好，技术要跟农村中小金融机构的特点结合，更好地发挥优势。我们可以得出一个结论，农村中小银行依然需要进行数字化转型。

　　王小龙：肯定是。

　　马九杰：这一点是显然的。银行数字化转型是一个大趋势，无非是用什么样的技术来促使小银行发挥优势、解决问题。

　　比如偏远地区，用线上手段解决支付问题、获客问题，能减少距离所带来的成本高、风险大的问题。比如通过卫星、遥感信息，对农民种的作物、养殖的牲畜进行监控，解决信息不对称的问题。

　　根据他们的需要、遇到的难题选择适当的技术。不同的技术解决不同的难题，否则，技术先进，可能对农村客户有新的数字排斥，让本来处于金融边缘的人群，面临更加恶化的金融环境。

　　王小龙：数字技术应用上有个特殊的群体——老年群体。老年群体在数字技术应用上偏弱，这为中小金融机构提供了一个市场的缓冲期。

　　主持人：我听一个西部地区的农商银行说，现在很犹豫，大家都在喊数字化转型，但线下网点工作开展得挺好，客户愿意来网点，有信任感。有些技术性的东西，他们也不太会用，面对面的服务更能解决他们的问题。他们80%的存款来自于线下，数字化转型动力很不足。

　　王小龙：各地的差异非常大，不能简单的一刀切。

　　有一位省联社的一把手说过，如果大行下沉能解决一切问题，全国是不是一家银行就可以了？如果数字化能解决一切问题，未来一幢楼甚至一台机器就可以解决银行所有的业务？我们离这个还很远，这方面不用太着急。

　　马九杰：不同地方、不同银行、不同场景下，数字技术是有区别的，包括到底用在什么地方，用在客户的体验还是客户的获取，还是银行内部的管理、流程的管理？

　　从国际来看，人工智能在银行业更多应用在内部的流程管理上。解决原来靠人工来解决的问题，降低成本，同时使流程更加透明化、更加可监控，也降低由于人带来的一些风险。

　　对客户的应用，比如贷款，他要求有比较良好的、完善的信息体系、数据体系，但现在的数据体系相对来讲还不是很完善，或者存在数据孤岛的问题。

　　如果没有这个基础，我们所期许的靠数字化解决贷款问题很难实现。所以，数据体系基础设施的建设可能是最先要解决的。这个恰恰是目前的难点，也限制了金融服务提供中的数字化使用。

　　主持人：我们也观察到，好多大中型银行建立了数据中台，积极地开展数据治理。刚才您提到对数据体系制度、流程进行全面的重构，不知道农村中小银行在这方面有动作吗？

　　王小龙：2019年，浙江农商银行系统提出了一个战略目标，构建全方位成体系、以人为核心的普惠金融。我们有5万员工，6，000万常住人口。金融服务大致以家庭为单位，如果按家庭去算，就是2，000多万家庭。

　　过去没有数字技术时，靠两条腿，一个客户经理只能服务200个人，现在使用数字技术后能联系1，000个人。理论上，未来我们是能实现服务全覆盖的，加上物流网点无死角、全覆盖。省行在对接省级单位上，全方位对接，获取各种数据。

　　我们构建了一个省市县乡村5级全覆盖的服务网络。这样的服务网络没有一家银行具备。除了银行外，也没有其他任何一家机构具备。

　　马九杰：这是正确的选择方向。农村金融机构，实际上在利用数字化手段提供非银行的、非金融的服务，包括公共服务、政务服务。这个服务的好处，把金融和非金融业务结合起来。

　　第一，实现了范围经济。它有更多的增收渠道，解决对息差收入的依赖。

　　第二，结合过程中积累更多的数据。有了更多的数据痕迹，银行会有更多的新产品开发和服务方式创新的基础。

　　第三，这种服务增加了客户的粘性。多种服务都依赖于银行系统网络，老百姓对银行的认识、感情都会增加。

　　中小银行如何应对息差收窄？

　　主持人：刚才二位提到非金融服务也是很好服务客户的方式，但其实农村中小银行主要营业收入还是来自息差收入。现在整个净息差在不断收窄，大中型银行叫苦不迭。2023年年报显示，很多上市银行营收、利润双双下降。农村中小银行又该怎么去应对这份挑战？

　　王小龙：这是比较焦虑的事。总体趋势，未来还会不断地收窄。国际经验表明，国际上负利率很多。

　　我国银行在盈利模式和商业模式上还没准备好，这是比较麻烦的事。对中小金融机构来说，更痛苦的是，目前大多数除了息差收入外，非营收入没有资格，不能做。从上市银行来看，国有行有15%的非营收入，股份行有30%的非营收入，它有比较好的补充。其他中小金融机构几乎为0，竞争是不对等的。

　　面对这样的环境，大家都得挺过去。挺过去最有效的办法是控制风险，只有真实地控制风险，降低风险才能活下去，活下去是当前第一位的事。必要时，对好的客户还得让利、不让市场，好的客户得守住。

　　马九杰：这个问题是一个硬约束，解决办法可能有两条途径。

　　第一，降低成本，包括降低融资成本、降低运营成本。在息差收紧情况下，如果把运营成本降低，风险降低，息差收入相对会增加。融资成本主要是吸收存款融资的流程，它有很多网点，吸收存款渠道、融资渠道相对比较畅通，但恰恰也反映在成本上。数字化有很多好的获客手段，在某种程度上可能会解决一部分。

　　从人民性、政治性来讲，国家在宏观政策，特别货币政策，也要给中小银行融资优惠，现在一些结构性的货币政策的确是在考虑小银行融资成本高的问题。

　　第二，扩大银行的营收的渠道。除信贷外，拓展其他中间业务，开发和小银行一致的业务和服务，能在某种程度上缓解息差收紧的难题。

　　非金融服务能解决小银行的收入范围过窄的问题，也能解决信息、数据的积累问题，还可以降低客户风险。比如有些银行开展电商或市场拓展的服务，建立了一些客户。如果建立一些能解决市场风险的平台性服务，解决了客户的风险，银行的风险也会降低。风险降低也会建立利率的要求，提供更多的服务，扩大增收的路径。

　　用团拼模式发展财富管理业务

　　主持人：说到中间收入，其实在国股行的年报中，他们的财富业务，尤其是各种销售业务所带来的收入比重在持续地扩大，占据中间收入非常重要的一部分。农村中小银行有没有开拓财富管理业务？

　　王小龙：财富管理业务在浙江这样相对发达的地区，需求非常大，但目前只能代理销售。财富管理业务跟社会资产价格的涨跌高度相关，资产往上涨，财富业务就会大增，产品就会热销，反过来就会下降，所以这两年波动比较大。

　　中小金融机构最担心的不光是业务收入问题，还有客户的稳定性问题。财富管理客户都是高净值客户、优质客户，一旦代理大行的财富管理产品，很可能就跑到他行去了，这个是很痛苦的事。

　　浙江农商银行系统有这么大的规模，这么扎实的客户基础，对财富管理有非常急迫的需求。从国际上来讲，小法人大平台。德国储蓄银行就是一个大平台，他有证券公司、保险公司。省农商联合银行就是个大平台，补充小银行不能做或做了不经济。我们希望通过这样的方式为全国农信走出一条面向未来的发展之路。

　　主持人：您的言下之意是大平台要取得业务资质，去开展财富管理业务？

　　王小龙：我们有这个资质，我们发布自己的产品，这些产品非常符合客户的需求。我们追求很高的稳健性，让客户除了存款外，还可以通过财富管理获取收入。

　　这是很符合逻辑的事，长期来说，他对我们有信任，我们也会对他们负责任。我们可能不会做高风险、高收益的，而做低风险、更稳定的产品。这样的产品是适合农商银行客户的产品，但如果是他行的产品，一些偏远的农商银行会担忧客户流失。卖了这个产品，结果好的客户跑掉了，这是很麻烦的事。

　　马九杰：这是非常有必要的。第一从促进农民增收这个角度看，除了自身经营的收入，财产性收入也是一个重要途径，财富管理是财产性收入增加的一个重要的方式，所以非常有必要开发相关的金融服务。

　　第二，从小银行优势角度来看，小银行和客户距离比较近，相互比较了解，关系比较密切。除了信贷服务，在公共服务中也建立了联系。所以从这个角度讲，提供一些像理财顾问等的服务也更有条件。当然小银行面临的问题规模比较小，资金的使用如何能够保证稳健又能盈利，的确是一个挑战。刚才王总讲的，在更高级别上、更大范围之内形成省联社也好、联合银行也好，可以扮演这么一个角色。

　　国际上，不管是德国储蓄银行，还是日本的农林中心，台湾地区的农业金库，都会扮演这么一个角色。他们规模相对更大一些，和外面的一些主体的谈判地位更有实力，所以它实际上是帮小银行解决自身难以解决的问题，因为它规模大，就像我们很多团拼是一样的道理。

　　拼起来之后，跟其他资金使用周期，就有更大更强的谈判地位、话语权，在利息收益谈判中会有更强的谈判权利。所以从国际来讲，小银行就是要依托网络或者是合作来解决这个问题，把小银行所服务的客户收益能够内部化，让农村这些客户切切实实地体会到多样化的服务、综合性服务带来的好处。

　　应对大行掐尖坚持做小做散

　　主持人：我想请教一个现在很多中小银行非常关心的问题，在普惠金融政策的驱动和引导下，很多大银行下沉服务，把小银行优质客户给掐走了。刚才王总提到了我们要适度的让利留住优质客户，但是面对大行非常凌厉的攻势，小行有什么应对的策略和方法吗？

　　王小龙：这种冲击是非常大的，但是大行这样的行为不会长期化的。一个组织大了以后有授权，一定会有个复杂的内控，一授权一控制，就没法做小的，这是组织管理里早就明白的事。所以，长期我认为没问题，短期对股份和城商行的冲击更大。

　　第二，它可以在全国范围内调配资源。这个区域经济不好，贷款需求不足，就吸收存款到好的地方去。

　　第三，它有不计成本做业务的体制优势，这是中小金融机构短期之内比较难办的一个事，但长期我觉得问题不大的。

　　马九杰：对。关于掐尖儿这个问题，我想这是一个理性的选择。机构可能都希望选容易做、成本低的客户，但是大行的确有自己的一个逻辑。一是不掐尖和做别的更难。如果说他要到农村去提供服务，可能只有选那些其二的客户服务，这样对他来讲可能会面临成本高，也不一定能够盈利的结果。

　　那么解决的办法，就是融资成本相对比较低。刚才王总讲的财政性存款、大企业客户的存款，比面对分散的小农户去吸收存款肯定成本更低。另外它有更大的区域范围的资金配置的基础和机会，所以可以把一些非农业的、非县域的业务和乡村的业务做一个捆绑，做一个组合，如果从组合的角度来讲还是可以承受的。

　　现在问题对于小银行而言，面临现实的约束怎么来解决？我想一个就是不要去硬碰硬，错位的竞争。还是前面提到的要发挥小银行自身的优势，这个时候如果纯粹价格竞争，对小银行来讲是不利的。

　　本来息差收入就收紧，再以价格去竞争，影响会更大。我去开发一些尖儿之外的更边缘的客户，虽然成本比较高，但是一旦开发了之后，可能长久会是一个盈利的市场，而不是说就要和大银行去竞争那些少数的高端客户，我是这么认为。

　　主持人：对。马教授提的点我记得王董事长在一篇文章里也提到过，浙江省的农商银行一定要立足本地，坚持做小做散，我觉得跟刚才马教授提的方向是一致的。

　　王小龙：对，我们一直在强调兴农、兴小、兴土，这个是长远的战略定位，什么时候偏离了这种定位都是很危险的。

　　马九杰：所以这个好处一个是薄利多销，另外一个分散之后，它的风险也可能会降低。如果放大户一旦出现了风险，那么风险就是集聚的。

　　王小龙：其实它就是金融体系里的分工，小、散是小银行做的。大，是大银行做的，应该是这样的一个分工。

　　主持人：天然的差异化定位。

　　王小龙：某种角度讲也是市场逐步形成的一个东西，也是国际上普遍的一个规律。

　　中小银行需警惕三方面风险

　　主持人：当前化解小银行的风险是我们金融系统的一个重大课题，那么为什么会出现这么高的风险，请两位专家给我们简要的分析一下。

　　王小龙：大家在这方面有不同的观点总结，有几句话我认为是规律，凡是大的风险一般都是道德风险。第五次金融工作会议之前，促使相需、急于求成，就经营方向偏离带来的风险，今天依然在为此付出代价。

　　比方说通过通道到房地产市场去，本来中小银行不应该跟房地产公司、房地产项目太紧密的联系，像浙江农信系统基本上只做按揭贷款，没有去做项目贷款，极低的房地产比例。

　　当然更多的并不是直接房地产项目，而是同业，同业就是急于求成，所以你只要看报表，资产比存款成倍的中小银行现在肯定日子都不好过。那么经营方向偏离造成的风险我觉得只要队伍强，假以时日还有希望的，如果是道德风险队伍建设不好，甚至被资本控制，那就万劫不复。

　　我观察每个地方都有规律性的一些痕迹，凡是地方外部环境不太好，都要小心的。这种外部环境它有营商环境，有些区域特别热衷于民间借贷，甚至一些公务人员也广泛参与，那银行高管极有可能会跟他们有瓜葛，一旦转进去，我们这支队伍也很麻烦。然后干部管理体制的问题，选人没选好，省联社一把手都出问题，这种我觉得都不是机构自身能解决的。那么就要认真去总结、思考怎么去选，一把手选人用人是特别重要的一个事。再一个也要注意不发展的风险，发展的慢它不是单纯慢的问题，一定是竞争力不强的问题。

　　所以我总结外部环境的风险、内部管理风险、不发展的风险，这三个风险都要注意。内部管理上，我过去高度关注两个方面，一是经营机构是以零售为主的，我就比较放心，因为零售为主的经营结构，一定是向客户经理倾斜的。客户经理日子好过，高管不一定收入很高，这样的单位风气一定是好的，中层干部能上能下是真实落地的。所以观察内部管理也没必要很复杂，业务结构是好的，干部管理是好的，这个单位就没什么好太担心的。

　　马九杰：风险这个问题，我觉得可以从事和人两方面来认识。人的方面，包括高管、客户经理，在金融业务提供过程中，可能出现的一些道德风险或者操作风险。那么对于人的风险，一个就是内部管理流程体制，包括如何去放权、管理，设计好的奖惩制度来解决。不管是大银行还是小银行，都是存在的，大银行并不一定就能够解决人的问题，因为它同样会有一个委托代理的问题。那做业务，客观存在一些风险。比如有些从事农业生产，客观上会受到多种风险源的影响，这是提供农村金融服务客观存在的，解决办法就要去衡量如何管理这个风险。小和分散并不意味着风险大，因为分散、小，它的风险集聚也没有这么强。

　　从事的角度来讲，是看看有什么样的技术，比如卫星、遥感这些技术，可能在某种程度上加以缓解农业的风险。那么对于小、分散，我们利用小银行的地缘优势和客户比较近，软信息积累的优势，对一线的客户经理要有更多的放权，要有健全的奖惩机制、体系和监督的体系。

　　主持人：好，谢谢。刚才两位专家都提到一个共同的点，就是对人的管理。浙江省农商联合银行能做到全国数一数二的经营状况，除了所处的区域经济环境比较好之外，一个很重要的点肯定还是在于你们内部管理比较强，比较完善。能不能请王总就管理经验做一些分享。

　　王小龙：上个月18号，正好是省联社成立20周年，浙江农信的20年走得很不平凡，我们坚持了一张蓝图绘到底，一轮接着一轮干。

　　我接手的时候，我们的存贷款都是第一了，这些年我们继续往前冲，所以我们的优势地位更加明显，社会影响力更大。把好的经验也在积累传承下去，队伍建设是个永恒的主题，它也不是一天就能够完成的。

　　在化解风险上面，总结就是5年翻身，10年转右。一家银行高风险，没有5年时间，急于求成是不可能翻身的。他的队伍底子就这个样，需要时间，当然经营指标数据也需要时间。一个优秀的一把手用10年的时间就能够把一家很差的银行变成一家很优秀的银行，这是我们过去实践反复证明的。

　　这些年我们每年都会召开一些专题的研讨会，2016年、2017年我召开了专门化险解困的座谈会，我们10个成功化险解困的银行，都写了材料交流，这样就把一些规律性找到了，碰到困难的时候，心里比较有底，有比较成熟的措施去处理。今天全国中小金融机构高风险机构的处置，其实就是要认真的总结经验。用实践证明能够解决的方案去解决，那才是管用的。

　　主持人：您能不能再给我们一些具体的管理上好的措施？刚才您提到了看一家农商行好不好，首先看业务结构是不是健康，其次看中层干部能不能能上能下。诸如此类的比较详细的管理上的诀窍，能不能再给我们提几点。

　　王小龙：浙江农商银行系统总共有82家法人，从管理方向上来讲，努力实现均衡发展，这就是高质量发展的核心。如果82家很均衡的，那肯定是高质量的，但是绝对均衡是很难的，所以17年我们就搞比学赶超。

　　我们全省有这么一个系统，过去形成了一个分层，我们分了5类ABCDE，然后适度的交流，先进引领， 比学赶超。总体上来讲，我们b类行以上的一把手，一般都是小行干部，我们认为是比较优秀的，这样有标杆，体系内有公认度，这样82个董事长有样板、有先进的。

　　主持人：最优秀的是A类？

　　王小龙：不能说最优秀 A类。以规模为主，质量结合。我们现在1，000亿存款以上A类行，B类行800亿上下。

　　马九杰：大概能有几个？

　　王小龙：我们现在是7家A类，17家B类，这24家行基本上占了我们将近2/3的资产。

　　简化法人治理有利降低成本

　　主持人：近年来国内出现了中小银行的合并潮，有观点认为规模化是化解风险的一个重要举措，那么资产规模变大是不是意味着实力可以变强？合并重组是不是就能解决问题，二位怎么看？

　　王小龙：应该说合并解决风险是国际上一个普遍做法，观察下来银行的机构数量是在减少，但是我国银行的数量实际上是不多的。我们强调中国特色的金融体系，肯定要跟中国优秀的传统文化相结合。

　　我觉得郡县治天下安，到现在还是非常重要的一个概念。我们国家的统计基数，就是到县为止。它是一个完整的治理体系，所以怎么样的规模是合理的，学术界要研究，实践者也更要重视，这方面蛮复杂的。

　　过去有些中小银行出现了比较大的风险，而现在又不是过去高速增长的阶段，所以化解的难度、代价都不一样。2002年到2012年期间，我们净资产收益率30%都很正常，现在10%都很难了。

　　所以，我想没有绝对统一的方案，也没有完全一致的路径。总的来讲，我们坚守第五次金融工作会议提出的县域法人数量和定位的稳定，还是非常有必要的。县域的规模，我认为就是一个合理的规模。我观察后发现，在西部两三万人口的县里面，农信社风险高的不多。

　　很多农信社风险比较大的是省城的农商行，追求创新追求快，这些所谓领先的经营理念反而麻烦。这里就有个规模经济的问题，规模肯定越大越好，但跟国家金融服务的均衡性，跟老百姓的金融需求要匹配。如果把它合并了以后，这些落后地区的金融服务，不管谁去做都是成本高的，怎么办？

　　所以不经济的背后还有一个法人治理的要求，去年国务院关于普惠金融高质量发展的文件里面有一句话，我觉得是很有科学性。中小金融机构怎么构建一个简洁实用的法人治理，是降低组织成本的很重要的一个办法。

　　所以对于村镇银行来讲，它有主发起行，对于农信社来讲，有省联社就可以把这些机构的法人治理极大的简化，没有必要把它当做一个独立的商业银行来构建法人之列。

　　我们跟德国储蓄银行集团有长期的交流，他们有近500个法人机构，德国8，000万人口，我们浙江6000多万人口。德国有700多个合作银行，近500个储蓄银行，所以它有1000多家银行。我们浙江82家农信农商行，13个城商行，一家全国股份制银行，还有大概三四十家村镇银行，全部加起来大概就150家。所以我们是大了还是小了？多了还是少了？德储是比合作银行还大的银行，它最小的一家储蓄银行，2亿欧元的资产，43个员工。43个员工，按照我们现在商业银行法的法人治理没法开张。2亿欧元，折算成人民币也就15个亿，他们已经有200年历史了。

　　所以我们在想规模的时候，要考虑政治性、人民性，金融的目的是什么。服务、盈利、风险这个关系，是要深思熟虑的事情。

　　主持人：马教授怎么看？

　　马九杰：对于规模大是否能够解决风险的问题，或者说规模是不是解决风险唯一的手段，可能要看风险和规模之间的关系到底是什么。

　　风险和规模的关系，要看规模大了之后能够解决风险哪些问题。不能够解决风险的，要看风险的成因。风险而言，它有人的风险，有事儿的风险。

　　对于事的风险，比如是由于区域性累积的一些事件导致的风险，规模大了之后，跨区的范围增强，可以跨区去分散风险。因为不同的区域或者不同的县域，风险源是不一样的，东方不亮西方亮，通过规模大了能够分散风险。这个规模大了，可能是解决这种系统性风险的一个手段，解决不同地区差异性风险的一个手段。

　　另外从内部管理角度讲，规模大了必然会有更长的管理链条，管理链条长了就会有决策的问题，就会有管理的问题，反而会加大道德风险的可能性。小银行的确有权力太大，可能会导致道德风险的问题，但是毕竟小银行内部比较小，它的管理流程、管理链条相对比较短，是可以控制风险的。这种情况下规模大了之后，我觉得并不一定能够降低风险，甚至还可能会有强大风险的可能，因为管理链条加长。

　　中小银行如何重塑优势？

　　主持人：刚才我们从多个角度分析了目前农村小银行经营环境的变化和一些对策，那么，农村中小银行应该如何去重塑优势？

　　马九杰：我们还是倡导要发挥小银行的优势。小银行它和农村的客户一些属性更相符，小银行也意味着社区性比较强，有良好的地缘和人脉关系。这些人脉关系也决定了在运营中，可以更好地利用熟人社会软信息的一些优势。这些优势可以降低运营成本，某种程度上可以降低风险，所以它更适合为这类分散的小的群体提供服务。

　　大银行由于大，角色链条长，所以面对小客户并不具有优势，它的优势在于网络，跨区域的范围较大，科技开发的规模经济更强，但是对于小的客户而言，可能还是需要一些小的主体，小的金融机构对接。

　　那么如何去强化，要充分认识到小银行优势的基础到底是什么。原来的软信息，客户经理和客户相对比较熟悉，所以我们还是要充分利用。现在有一些所谓信息化的这种由头，使得客户和客户经理之间关系疏远、陌生化、匿名化了，我觉得这个可能是需要去调试，把金融科技的应用和传统小银行优势更加契合好。现在乡村治理中，很多银行也派驻像金融顾问、金融助理等等，深入乡村和乡村的建立更加紧密的联系，这样在获客、风险评估方面会更有优势。

　　第二小银行也是有劣势的，现在金融科技基础设施投资实际上是不合算，或者说没有能力去投资的，所以需要一个更大范围的联合，或者建立一个联合的银行，或者说是合作的网络，这是解决小银行劣势的一些手段。

　　王小龙：重塑中小银行的优势，前面也讲了不同的地方，现在的状态不一样。就浙江农商银行系统来讲，我们现在自信自强、竞争力、发展态势很好。2004年省联社成立的时候，全省13.62%的不良率，这只是账面的，实际不良远远高于这个。化险解困，它要时间、要队伍建设、要重走长征路，没有快速便捷的途径，我不认为简单、快速的办法能解决问题。所以我们这些年互相交流，凡是耐下性子，扎扎实实的坚持本源的日子都好过起来，要是急于求成，我看都不是好办法。所以有好的捷径吗？我没看到。

　　主持人：没有一条适用于所有省联社或者农商银行的捷径。

　　王小龙：我们浙江走了20年，走过来的路，特别是我们现在总结的一些经验，我觉得是一种办法，这是实践证明了的。

　　最近这些年华东地区、江苏、山东这些省都提升的非常快，我认为这些省的农信社前途很光明。西部地区的青海农信这几年也做得非常好，我们在科技上也相互合作，也得到了监管部门的高度认可。所以农信社做好了是有规律可循的，我认为这些规律非常重要。

　　主持人：谢谢两位专家，你们的分析客观、全面，富有思辨性，让我很有启发，对于屏幕前的各位听众来说一定跟我一样深有感触。我想未来农信系统应该会有更好的发展，农村中小银行也会有更好的发展。（来源：新金融联盟NFA）

责任编辑：潘翘楚