渝酒餐謀

　　编辑| cathy

　　2023年酒类行业的“金九银十”似乎多了更多的抱怨声和悲观情绪。

　　有媒体人士称今年的“秋糖”成史上最“冷”，江苏省酒协（商会）名誉会长陈国锁在第十九届中国国际酒业博览会上呼吁白酒上市公司要为经销商、为社会库存留一点余地，库存不能压力太大。

　　这个呼声背后，让人觉得消费者预期减弱，消费降级、库存偏大、价格下滑，多种因素形成的困境不比2014、2015年差。

　　相比10年前酒类行业深度调整期，2023年茅台酒的表现不得不说明酒类行业的高端消费能力真的没有那么悲观；剑南春、红花郎的动销量及其增幅进一步说明消费者对高性价比的“腰部”中段价位的产品更感兴趣；茅台悠蜜、梅见的市场增量速度进一步说明了消费者更加偏爱健康的果酒产品。

　　10年以来，除了茅台酒没有涨出厂价外，你还能找出哪个名酒企业的核心产品没有多次涨价？

　　据重庆某经销商透露，10年前，某名酒企业核心产品的零售价格是200多元/瓶，现在这个产品经销商的进货价格都已突破了400元。

　　10年以来，酒类行业的小老弟江小白、梅见走了一条不同寻常的路，江小白为中国白酒让年轻人喝起来提供了解决方案。如茅台2023年的跨界联名方案早在五六年前就被江小白创新，梅见的增长速度又为中国酒类行业拓宽市场提振信心。

　　2023年，当茅台和江小白在市场表现仍然稳健的时候，那些“价格倒挂”的名酒企业真的不要抱怨经销商不给力，不要悲观市场消费能力不给力。从用户思维出发，一个名酒企业的核心产品如何长期为新老用户奉献品牌价值、高质量产品和优质的服务？

　　10月9日，在第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会上，江小白创始人陶石泉的演讲内容值得我们细品（以下为演讲人部分观点摘录，未经本人审阅）

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　　经营者不要有习惯性幻想，早晚都要默念几遍：眼下的困难不是短期波动，而是长周期

　　我们经历了几十年的好日子，我的企业从创立开始，一直以来经历了9年时间的高增长，直到疫情期间，高增长就被打断。但其实我们所有人的期待，包括我自身的期待，还是有惯性思维的，还是有高期望值的。所以每天早上起来给自己做心理建设，不要期待短期的高增长，然后才能去做正确的决定。

　　是艰难的市场环境逼迫企业真正思考长期价值和长期发展的战略。以前谈长期价值的时候，没有经历过痛，没有感觉到困难，是挂在嘴边上的。

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　　在这场史无前例的市场大调整中，品牌方和经销商究竟该怎么办？

　　我用了一个词叫史无前例，至少我个人认为，当下是我从业以来创业以来遇到的市场环境变化最大的阶段，是历史上从来没有遇到过的。变化的尺度之大、调整的幅度之大，对于每一家企业的挑战之大，我想今天中国绝大部分的企业是比较焦虑的。我们到底该怎么办？我觉得“怎么办”是两个层面，一个是认知层面，一个是行动层面。

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　　模仿和追随巨头的生意模式是永远没有出路

　　我们为什么突然感觉压力很大，那是因为我们总在对标那几个最优秀的企业。全世界全中国有几个可口可乐、茅台、雪花、华为这样的企业？

　　模仿和追随巨头的生意模式是永远没有出路。实在要学，就要学习拆解他们当年早期阶段和成长阶段的底层逻辑。今天的 优秀企业，其实都是曾经的明日之星。

　　我们自身的定位就是成为明日之星，明星有两种理解，第一个是今天的明星企业，第二个是明日之星。所以，我们追随头部企业，我们想把自己变成它那个样子，现在做不到，那只有布局未来，去做差异化，去做创新。所以，叫今日之星不可追，明日之星等起飞，我们得等自己的风来。

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　　新酒饮就是我们成为明日之星的战略机会

　　新酒饮是我们最早提出来，新酒饮是面向Z世代的新消费人群，面向整个市场环境新的变化。明日之星给了我们战略级的机会，我用30年去看这个战略级的机会。过去十年，包括江小白品牌，是点状的创新；第二个十年，会出现线状的、面状的创新，新酒饮品类应该能诞生百亿级的企业；第三个十年，会是一个立体的、结构化的变化，到时候会产生中国市场、国际市场的并购与整合，也会诞生新的明日之星的企业。

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　　短期不能有增长迷信，长期要有增长信念

　　江小白怎么应对长周期，就是两句话：战略是用差异化的新酒饮市场成为明日之星，策略上是全面高质量运营改善。

　　什么是差异化的新酒饮市场？从品类上来讲，我们未来会更加专注于在利口酒、低度酒饮、果酒的类别发展。其实在整个市场变化发生之前，我们就储备了应对市场变化的品牌。梅见开创了青梅酒的品类，引领了整个品类的增长。在梅见的增长方面，我们非常有信心在未来三年至少保持26%的增长。

　　我们新近上市了水果味、中度的利口酒，也就是果立方的迭代产品。果立方本身就是市场上比较早的创新产品。对年轻人来讲，对于烈酒的理解是相对的，他可能认为啤酒是低度酒，往上走到了十多度就已经不是低度酒，这就是我们做的创新，包括现在大家都讲的Z世代年轻化多巴胺的设计风格。

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　　高质量改善经营，是江小白穿越长周期的第一策略

　　中国市场，从数量的发展阶段，正式进入到高质量的发展阶段。高质量的改善经营，既是被动的要求，也是一个主动的选择。所以我们的核心策略，全方位将公司推动到高质量发展的新阶段。

　　江小白高质量改善经营有3个基本要点：高质量用户经营、高质量产品经营、高质量组织经营。

　　我们过去11年，主要的投资都投向了前端，除了酒厂的建设，通过接近10年的时间，干出了江小白农场，我们有13000亩的农场，这里沉淀了我们的心血，我们也希望未来基于长期战略，江小白企业围绕着自然酒去做战略布局，所以从自然农场到自然酿造，到自然酒形成一条全产业链。

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　　高质量发展不是给产品做广告，而是全方位的经营本质，是广义上的经营实践论

　　一个企业好不好，有没有高质量的运营基础，我们的团队、组织、协同、数据化等很多看不见的地方，才是一个企业真正面向未来长期发展非常重要的。

　　以前高增长的时候企业有很多问题，但是连董事长CEO都不知道问题在哪里，我们用了一年多的时间来打造成一个适合我们自己的运营系统，通过运营系统的改造，会发现经营环节、组织问题还是比较多的，所以中国企业、创新品牌，真正能够面向未来长期战略，能够面对困难的长周期，就是把内功修炼好，未来才有机会。我们希望自己成为新酒饮市场的明日之星，走高质量的改善之路。

责任编辑：梁斌 SF055